團隊選人、識人與人們談戀愛、找伴侶頗有幾分相似：當(dāng)我們求偶心切或處于熱戀當(dāng)頭，往往會用情感代替了理智、代替了標(biāo)準(zhǔn)，以至于亮點會無限放大、缺點卻無限忽視，情商會無限放大、智商會無限降低。于是乎，時常出現(xiàn)前期見面時的“一見鐘情”，過著過著就成了后面的“遇人不淑”。 

在管理界，我們一貫對標(biāo)的美國，其人才識別率一般為50%，而中國的人才識別率目前僅為30%。可見，人才識別的確是件不容易的事，屬于管理世界里一直在努力求解、突破的難題之一！曾被譽為宇宙最強的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇也曾說，自己將組織的人才識別率從50%提至80%足足花了30年的時間。 

那么，怎樣才能盡早、盡準(zhǔn)地甄別人才或如何提高人才的甄別率呢？ 

兩大階段、六大步驟、十八大做法即可破解問題： 

一、招人時，怎么測與量？ 識人、選人一直就是人才經(jīng)營方面的最大難關(guān)。正因為選人如此之重要，而又如此之難，對人的甄別就不能太主觀隨意，必須借用一些相對科學(xué)的系統(tǒng)、手法來識別、檢驗。 

1、定尺子（選人、識人的尺子與標(biāo)準(zhǔn)）。 角度與方法不同，結(jié)果一定不同，你用什么衡量，就會有什么樣的結(jié)果，人才甄別更是如此。要篩選、甄別人，先要有適合自身且有效的衡量尺子、標(biāo)準(zhǔn)。 

（1）建立崗位素質(zhì)與文化價值觀坐標(biāo)。 

要避免“選人黑洞”，就要要建立起有效的甄別標(biāo)準(zhǔn)尺子。一般來說，選人甄別需要建立兩個人才坐標(biāo)即，人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)與人才能力素質(zhì)與企業(yè)核心價值觀匹配坐標(biāo)。在這兩個坐標(biāo)中，以前一個坐標(biāo)作為分析基礎(chǔ)，后一個坐標(biāo)作為取舍標(biāo)準(zhǔn)，從而構(gòu)建起企業(yè)的選人、識人的準(zhǔn)則框架。

 a、人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)。 

人才的潛力其實是人的成長性和工作勝任力的程度。洞察與挖掘面試之人的潛力，早期只能是針對其過往的行為、履歷、個性、行為等特質(zhì)，通過借用測量的尺子和方法從蛛絲馬跡中找尋答案。 

為了尋找并確定相對準(zhǔn)確的答案，人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)就不能少。 

在人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)中，決策者、實施者需要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特征與崗位職能要求，對自己所要找之人的測量相關(guān)核心因素進行解剖。 

如果你要問，什么是具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工呢？很多人會說： 

有悟性、靈氣的人； 

有目標(biāo)、企圖的人； 

會看事、來事的人； 

會表達(dá)、溝通的人； 

有專業(yè)、填坑能力強的人； 

有自驅(qū)力、學(xué)習(xí)力的人； 

有責(zé)任感，不推諉的人； 

有專注力、鈍挫力的人； 

行事閉環(huán)靠譜的人。 

的確，諸如上述之類的描述確實是一些高潛力人才的特質(zhì)標(biāo)簽，但是這些特質(zhì)靠所謂獨具慧眼的主觀感覺、經(jīng)驗去判斷，總是不那么靠譜，我們明亮的眼睛常常會出賣自己善良的心靈（常常會被表象與假象蒙蔽），會走眼、誤判。 

因此，需要對抽象、表象的概念和事物要抽絲剝繭找到實質(zhì)，所以借用人才能力與潛力界定坐標(biāo)在具體崗位具體分析、具體人員類型具體對待的基礎(chǔ)上進行深度拆解、細(xì)化。 

如何運用人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)呢？以某司招無經(jīng)驗者的銷售崗為例： 

能力與行為：與經(jīng)驗無關(guān)，與思維認(rèn)知有關(guān)。對于沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者，側(cè)重測試其在人際理解力、交流溝通力、概念提取力、服務(wù)閉環(huán)力、客戶洞察力等有關(guān)能否勝任銷售崗位的核心素質(zhì)的認(rèn)知與理解。然后對這五力進一步細(xì)分為最為核心的三個子項目。 

例如，人際理解力即在最短時間理解對方需要什么的能力，這是能否勝任銷售工作的核心能力之一。 

那么，衡量銷售中人際理解力有三個核心點：

不是你認(rèn)為產(chǎn)品有多好，而是客戶認(rèn)為產(chǎn)品有多好；客戶所說的話，一般前面都是大面積鋪墊，后面一兩句轉(zhuǎn)折才是真實的訴求意圖；所有拒絕你和你產(chǎn)品的客戶，都是因缺一個打動他的核心理由。 

我們無論是面試提問，還是問題筆試，都可以這三個核心點來進行設(shè)置相應(yīng)的情景與場景。其它的能力以此類推，把每種能力最核心的三個點給挖出來。如果無經(jīng)驗的應(yīng)聘者有與測試內(nèi)容相吻合的意識與見解，也就意味著此人具有較強的可塑性，較好的成長性。 

個性特征：與性別無關(guān)，與個人心態(tài)、狀態(tài)、身態(tài)（行為）的特質(zhì)有關(guān)。心態(tài)有幾個維度，目標(biāo)感、價值觀、心智力；狀態(tài)又體現(xiàn)為氣質(zhì)面貌、情緒能量、心智力；身態(tài)體現(xiàn)為知行力、反應(yīng)速度、行動角度與方法等。比如，有悟性、有靈氣的特質(zhì)，悟性會反應(yīng)在理解上、轉(zhuǎn)化上，靈氣會體現(xiàn)在眼睛的光芒里、精氣神里、反應(yīng)敏捷度里；比如，有目標(biāo)，有企圖心的特質(zhì)，他會反應(yīng)在能動性上、自覺自控上。觀察一個人最好的辦法是看其在不經(jīng)意間的言行舉止，要甄別、識別一個人就是將人個性的一些特質(zhì)具體化、細(xì)微化，然后設(shè)置出其不意攻其不備的場景，在細(xì)節(jié)中去分析、挖掘。 

專業(yè)與組織知識：與專業(yè)無關(guān)，與對個人、團隊與平臺的價值認(rèn)知與理解有關(guān)（可以參照上面能力與行為的測試針對自己公司的業(yè)務(wù)特征進行拆解）。 

過往經(jīng)歷：與常規(guī)工作無關(guān)，與個人重要經(jīng)歷有關(guān)。對于無工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者，挖出其在學(xué)校（不管是職高，還是大學(xué)）所經(jīng)歷的重要之事。核心是三最：最引以為榮的事，最引以為戒的事，最想做而沒做的事。通過三最之事，來判斷他們的看待問題與解決問題的角度與方法，對待人生與價值的觀念，對自我認(rèn)知與判斷是否符合好取向、適合公司取向的人。 

b、人才能力與核心價值觀匹配坐標(biāo)。 

找人除了要發(fā)現(xiàn)與挖掘他存在的潛力外，更要將能力、潛力與平臺、職能的進行有機匹配，只有這樣，對于雙方而言才有價值、意義。所以，選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)坐標(biāo)也不能缺。一般來說，人才能力、素質(zhì)與企業(yè)核心價值觀匹配坐標(biāo)是值得企業(yè)借鑒的模型。

企業(yè)要針對自身業(yè)務(wù)特征、所處階段、當(dāng)前規(guī)模、要破解的問題、企業(yè)文化價值等特征，并結(jié)合所找之人是用來干嘛的現(xiàn)實狀況和實際需要進行靈活運用、側(cè)重取舍。企業(yè)在不同的階段、所處的環(huán)境，對人才的德與才的矛盾關(guān)系要處理好，既要看未來，也要盯當(dāng)下。在德才兼?zhèn)涞娜瞬趴捎霾豢汕髸r，一般堅持短期用才、長期用德，外圈用才、內(nèi)圈用德。 

例如：一家創(chuàng)立不久的小微企業(yè)，市場銷售破局是當(dāng)前最為突出的問題。那么，當(dāng)前企業(yè)最好的解決辦法是找那種能快速打開市場局面具有行業(yè)經(jīng)驗甚至自帶行業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的市場開拓型人才。在企業(yè)的這個階段，有經(jīng)驗、有網(wǎng)絡(luò)、有能力是第一衡量要素，而對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)可度則可以暫時讓位給主要矛盾。 例如：一家已經(jīng)上了規(guī)模的企業(yè)，已經(jīng)建立起了相對成熟的運營體系，此時企業(yè)要解決的問題可能是再復(fù)制、再擴大、再提升的問題。在這個階段，體系相對健全、職能相對完善、崗位相對細(xì)分，對個人能力的依賴相對就弱化，而對團隊的整體運營力則有了更高的要求。那么，在這個階段的企業(yè)，對人的素質(zhì)與要求與小微企業(yè)的要求就決然不同了，這時，要找的人可能對企業(yè)文化價值的認(rèn)同會作為首要參數(shù)指標(biāo)了，對團隊的理解與認(rèn)知可能位居其次，能力可能放在第三位了。 

（2）建立崗位職能與能力分析數(shù)據(jù)庫。 

同一個公司，市場部門與銷售部門的職能是不同的；同一個銷售部，前端銷售人員與后端客服支撐人員的職能是不同的。也就是說，公司的崗位職能不同、目標(biāo)不同就代表著對崗位所要去的能力與素質(zhì)不同。人力資源部門的核心作用之一，是要針對企業(yè)經(jīng)營與運營的業(yè)務(wù)特征，根據(jù)發(fā)展的階段建立起相應(yīng)階段每一個承擔(dān)責(zé)任所必須具備的能力與素質(zhì)要求，并根據(jù)其相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)庫。 

只有建立起了每個崗位職能與能力分析的數(shù)據(jù)庫，招聘面試以及用人階段的激勵、考核和人才動態(tài)管理才不會是拍腦袋的行為。建立起崗位職能與能力分析數(shù)據(jù)庫，在找人、招聘、面試過程中就能讓兩個坐標(biāo)落到實處、做到相對科學(xué)而有的放矢。 

（3）建立崗位招聘與甄別測評問題庫。 

A公司創(chuàng)業(yè)將近兩年來，市場遲遲打不開局面，老板要求人力資源部門找一個能人。于是，人力資源部門開足馬力、全力以赴后，終于找到了一個履歷驚艷、業(yè)績優(yōu)良的牛人。可是，這個牛上任后，市場局面并沒有多大改觀。老板百思不得其解，后來，一高人對該老板說，你找的能人不是不厲害，只是與你的實際需要不匹配，那個能人是守業(yè)型能人，而你需要是市場開拓者，需要攻城略池的進攻能力強的人，可謂一語驚醒夢中人。守業(yè)型能人與開拓型人必須對應(yīng)匹配的工作場景才能發(fā)揮相應(yīng)的作用與潛力。

就像A公司一樣，不同的目標(biāo)，不同的階段，對崗位的職責(zé)與要求是不同。這也就注定對崗位上的人的能力與素質(zhì)要求不同。招聘不同的崗位的人或者不同要求的人，就要用不同的能力與素質(zhì)測試場景與問題，通過問題導(dǎo)向來發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。 

要想找到具有潛力，適合企業(yè)核心價值觀，又有勝任力的匹配人才，針對企業(yè)崗位具體的運轉(zhuǎn)、運營特征，建立關(guān)聯(lián)度極高的能力與素質(zhì)測試問題與模型是不可缺少的基本功課。 

只有這樣，才會擺脫面試出經(jīng)常出現(xiàn)的低價值提問與測試的常態(tài)，會提升公司整體的人才識別與甄別水平。 

2、怎么量（選人、識人的方法與流程）。 

伴隨面試專家的出現(xiàn)，也涌現(xiàn)了應(yīng)聘專家，這些應(yīng)聘專家對面試的套路很在行。一些時候，你以為看準(zhǔn)了對方，其實是他偽裝后的樣子。要選對人，僅有標(biāo)準(zhǔn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。有了標(biāo)準(zhǔn)尺子，還要知道怎么衡量。 

（1）三個環(huán)節(jié)、場景不能少。 

正如人才只有在具體平臺上才能發(fā)揮作用、產(chǎn)生價值那樣，甄別人才也只有在具體的場景中才能檢測與衡量。要想短時間內(nèi)盡可能透過表象找到本質(zhì)，找到合適的人，面試、筆試、演講的三個基本的場景不能少。 

2000年那會，作為打工人的我，去一家臺灣管理咨詢公司應(yīng)聘管理咨詢師。在填寫簡歷后，很快進入面談初試。當(dāng)時面試主官由2男1女三人組成，分別為老板、資深管理總監(jiān)、人力主管，每個人限定時間5分鐘，在有限的時間里，他們只是圍繞個人特性的關(guān)鍵性問題進行提問，不疼不癢的問題不提。結(jié)束后會補上一句，接到公司通知則意味著進入下一輪。 

第二天，接到進行第二輪復(fù)試的通知。等到達(dá)指定的現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)是類似考場一樣的場所，被告之要進行筆試。參與筆試的都是前兩天經(jīng)過初試的人，大約70人。兩張卷子，一張是關(guān)于思維測試的題，另一張是關(guān)于管理認(rèn)知測試的題，30分鐘完成。在開題之前，主考官又再次說明，此輪結(jié)果將在明天公布，通知到了的人代表闖關(guān)成功，進入下一輪。 很幸運，又接到了再測試的電話。趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)有10名競爭者。這個場景安排的很有意思，房間在中間，左進右出。外面的工作人并沒有告訴我們測試什么，只是說每人10分鐘，進了房間就知道了。因為碰不到前面已經(jīng)測試過的應(yīng)聘者，無法打聽相關(guān)信息，所以只能等待。 

終于等到了我了，推開房間進場發(fā)現(xiàn)，里面有個小講臺是應(yīng)聘者站的，下面坐著9個人，旁邊站在主持人。主持人簡單并說明兩個小議程即5分鐘的一問一答與10分鐘的自我展示后，很快就進入測試。問答環(huán)節(jié)的提問主要是一些具有刁鉆而又有挑戰(zhàn)性的問題，自我展現(xiàn)則不限主題，完全靠臨場發(fā)揮。 

很幸運，我被通知錄取了。后來去公司報道，才發(fā)現(xiàn)此次總共錄取了3人。事后也證明，我們3人履職都還優(yōu)秀。 

這個測試案例也說明，越重要的崗位、要求越高的角色，人才甄別的場景越要多、要全，只有通過不同的場景才能更好地識別出應(yīng)聘者的真實水平與能力。所以，面試、筆試、演講等基本的環(huán)節(jié)、場景不能少。 

a、面試。都是面試，為什么會出現(xiàn)差距懸殊的現(xiàn)象的？問題出現(xiàn)在面試人的組合及面試的提問上。大部門的面試都是單人進行，很容易進入面試人自我保護狀態(tài)；大部分的面試提問都陷入了“低價值的提問陷進里”。所謂“低價值陷進”，一方面，求職表上已經(jīng)寫的就不要花精力去再多問，與崗位要求及其能力測試無關(guān)的問題不要多問；另一方面，面試提問要遵循兩個核心要點：體現(xiàn)巔峰場景的體驗性和行為與崗位要求高度一致。面試可以參見STAR面試法則。 

b、筆試。很多人說，我們也有筆試呀。的確，不少公司也會有筆試，請問，你的筆試題目是搬運來的，還是針對企業(yè)崗位、職位的實際的現(xiàn)實問題而來。真正的筆試就解決兩大問題：一個是看思維邏輯、創(chuàng)意想法；二是，對專業(yè)能力的檢驗與對專業(yè)內(nèi)疑難雜癥的解決思路。一個組織或筆試問題的設(shè)計者背離了這兩點，都屬于做做樣子，起不到該有的測試作用。 

c、演講。演講這個環(huán)節(jié)是90%以上的組織都會缺失或者不太重視的一個選人、識人的測試場景。演講不僅能體現(xiàn)一個人的表達(dá)力、思維力、抗壓力、反應(yīng)力，更能反應(yīng)出一個人的個性特征和肚子里是否有貨。用好演講測試人，要注意問題提問與關(guān)聯(lián)性內(nèi)容即興相結(jié)合，更要注意不能提前告知被測試人。 

（2）STAR面試法則要用。 

面試是甄選人才的核心點，但怎么面試卻是大有學(xué)問。STAR價值面試模型則是個很管用的人才面試模型（如下圖所示），很多世界500及一些獵頭公司經(jīng)常會使用。事實上，本人在應(yīng)聘管理咨詢公司的所經(jīng)歷的環(huán)境與場景其實也是STAR面試法的實踐案例。

S：SITUATION（情景），即過去的工作背景； 

T：TASK（任務(wù)），即過去承擔(dān)了什么重要的角色和責(zé)任； 

A：ACTION（行動），即過去所做的重點而具體的執(zhí)行與操作； 

R：RESULT（結(jié)果），即過去曾經(jīng)取得的亮點成績或業(yè)績。 

STAR價值面試模型，用一句話概括就是，應(yīng)聘者在什么情況下，承擔(dān)了啥樣的重要任務(wù)，采取了哪些創(chuàng)新的行動，取得了怎樣的業(yè)績。 

過去我們面試時，大部分面試官都是習(xí)慣這樣提問，諸如：你的專業(yè)力如何？你的學(xué)習(xí)力如何？你的團隊管理力如何？你如何自我評價？對于這樣式的提問，傻瓜都知道挑對自己有利的說，說自己水平很高、能力很強。你得到的信息其實是偽裝后的無效信息。 

STAR價值面試模型，核心就是要擺脫這種低價值的面試提問方式。要運用該模式，要抓住三個核心方面的問題設(shè)計： 

被面試者他之前從事的工作所體現(xiàn)的能力與應(yīng)聘的崗位要求高度匹配； 提問的問題必須是巔峰性質(zhì)的問題，也就是問題必須具有挑戰(zhàn)性，意料之外，情理之中； 

提問的問題是最近幾年發(fā)生的，與應(yīng)聘者的現(xiàn)狀狀況趨于接近。 

例如采用STAR面試法面試剛畢業(yè)無工作經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生為例，資深的面試官就會這樣設(shè)置問題： 

請舉例說明，你如何解決你和父母之間發(fā)生過的一次重大矛盾？ 

請舉例說明，你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突和矛盾？

請舉例說明，你在學(xué)校是如何做成曾經(jīng)最引以為榮的事情的？ 

請舉例概述，你是如何從失戀中或者從挫折中走出來的？ 

這四個問題對于應(yīng)屆畢業(yè)生的應(yīng)聘者而言，都是存在劇烈矛盾與沖突的場景與情景，這就巔峰問題，在劇烈沖突刺激下，這類應(yīng)聘者很難偽裝、撒謊。如此，有助于面試官識得廬山真面目。 

（3）測試內(nèi)容因崗而議。 

不管是面試提問、考試答題，還是演講答辯；也不管是采用STAR面試法則，還是采用場景模擬，人才甄別的測試內(nèi)容與場景一定要和崗位職能結(jié)合起來，與崗位要求和需要能力匹配起來，做到因崗而議，做好針對有效。 

a、無工作經(jīng)驗與有工作經(jīng)驗者的區(qū)別。 

b、重要崗位與一般性崗位的區(qū)別。 

c、基、中、高等不同層級角色的區(qū)別。 

3、誰來測（選人、識人的執(zhí)行人選）。 

很多企業(yè)的在面試都存在兩大方面的問題：一方面，沒有特定培訓(xùn)、注意說明時，面試主官往往會不自覺地趨向喜好選人（用個人取向代替公司取向）或者在自我保護的本位意識下來選人（害怕能人進入公司后，會影響、威脅到自己的位置與發(fā)展），很容易跑偏；另一方面，很多面試場景，主官往往由一人擔(dān)當(dāng)，受限于個人專業(yè)、能力、利益等因素的制約，很難做到客觀、多維、精準(zhǔn)地甄別、識別人才。為了避免過往面試中存在的一些缺陷，誰來測量也就是面試主官由什么人組合、多少人構(gòu)成顯得尤為關(guān)鍵。 

（1）三類人構(gòu)成聯(lián)合面試官。 

要想讓面試更符合公司利益，更專業(yè)、公正，更能甄別人才，一般而言，面試主官應(yīng)由三類人構(gòu)成（崗位越重要，級別越高，越不能少了以下三類人）。 

a、用人部門的直接主管領(lǐng)導(dǎo)。這類面試主官側(cè)重職能的勝任力。 

b、用人部門相關(guān)聯(lián)部門主管。這類人面試主官側(cè)重工作的協(xié)作力。 

c、人力資源部門招聘面試專家。這類人面試主官側(cè)重企業(yè)核心價值觀。 （2）招聘步驟與策略培訓(xùn)講解。 

在策劃、組織與實施招聘面試、甄別活動時，除了招聘計劃中的崗位職能分析、步驟與環(huán)節(jié)設(shè)定、測試場景設(shè)計、相關(guān)責(zé)任人選確定等核心內(nèi)容外，還必須要將相關(guān)的內(nèi)容的立意、具體操作等對實施參與人員進行講解、培訓(xùn)。 

讓每一個實施參與者清楚招聘面試SOP操作標(biāo)準(zhǔn)將有利于甄別、測試的工作較好地落到實處、產(chǎn)生較好的效果。 

（3）精準(zhǔn)實施、快速反饋。 

人才測試與甄別的基礎(chǔ)工作是長期的行為，但具體實施活動卻是目標(biāo)性、指向性、階段性的工作，參與實施人員除了人力資源部的人相對固定外，其它非相關(guān)人員會根據(jù)崗位的變化而變化。況且一個應(yīng)聘者也不可能一直等著待確定的結(jié)果。這內(nèi)、外兩方面的客觀現(xiàn)實就要求每一次的招聘面試與測試活動必須有效率，把握住時效。 

要把握時效，就必須把招聘甄別、測試的工作安排的周密而細(xì)致，實施有序而精準(zhǔn)，反饋快速而及時。務(wù)必環(huán)環(huán)相扣，及時反饋，不能耗時過長，更不能久拖不決。 

二、進了門，如何試與用? 

一個人的潛力需要在內(nèi)因、外因的作用下，因觸點而誘發(fā)，公司的平臺與機制就是潛力激發(fā)的外因。幫人找準(zhǔn)位置、演好角色是組織的職責(zé)所在，這不僅是甄別人才的場景、機制的體現(xiàn)，也是企業(yè)經(jīng)營人才，用人、育人、樹人的水平體現(xiàn)。識別、評判新進人員的勝任力，前期很有必要抓好三方面的工作： 

1、臨門一腳的小考不能少。 

過去常說師傅引進，修行靠個人，現(xiàn)在僅靠這個徒弟自己悟是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，市場不等人、工作不等人、機會更不等人。要想讓徒弟快速上手，進入角色，不僅要靠徒弟的悟，更離不開師傅（公司）的傳、幫、帶、扶。 （1）崗前情景培訓(xùn)。 

通常，新人在進到企業(yè)后會面臨兩種培訓(xùn)情景遭遇：一種是，一定規(guī)模的企業(yè)會組織一下企業(yè)文化價值方面的培訓(xùn)，然后在講解一下崗位方面的工作要求；另一種是，沒有規(guī)模的企業(yè)，要么沒有培訓(xùn)講解，要么就是簡單地講解一下規(guī)則制度。 

上述兩種情景遭遇不管哪種都沒有發(fā)揮出崗前培訓(xùn)的積極作用，都忽視了培訓(xùn)不僅是幫扶新進員工快速融入公司、進入角色的手段，也是識人、判人的一個大場景，更是一種生產(chǎn)力。 

對于新入職的員工的崗前培訓(xùn)，巧妙而有效的做法應(yīng)該是這樣式的： 

文化價值、規(guī)則制度：此項占培訓(xùn)時間的四分之一，關(guān)于企業(yè)文化、規(guī)章制度的培訓(xùn)要兩手結(jié)合，一手是人力資源部門的講解與詮釋，另一手是企業(yè)里踐行文化價值標(biāo)桿的現(xiàn)身說法。 

擬上任的崗位相關(guān)職能與技能：此項占培訓(xùn)時間的四分之一，關(guān)于崗位職能，不僅要把具體崗位的職能、素質(zhì)要求要講透，還要把工作的流程，關(guān)聯(lián)部門的職責(zé)、協(xié)調(diào)講明，同時也要把工作開展的資源配置與扶持講清。此項培訓(xùn)導(dǎo)師要以主管部門的領(lǐng)導(dǎo)為主，核心業(yè)務(wù)骨干為輔。 

崗位實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練與測試：此項占培訓(xùn)時間的二分之一，關(guān)于崗位實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練，則是根據(jù)自公司業(yè)務(wù)開展以來，所經(jīng)歷的各種具有代表性的工作場景以及各種已經(jīng)遇到的疑難雜癥與可能還會出現(xiàn)的問題，拿出來進行分析、總結(jié)，找到應(yīng)對的方法。此項培訓(xùn)的導(dǎo)師要以一線具有豐富實戰(zhàn)且業(yè)績良好還具有一定演講表現(xiàn)力的業(yè)務(wù)骨干為核心。 

（2）結(jié)業(yè)答辯評估。 

我們都知道：任務(wù)如果缺考核指標(biāo)，狼會變成羊；任務(wù)有了考核，綿陽也會變成狼。要想讓培訓(xùn)有效果，培訓(xùn)內(nèi)容相應(yīng)的考核與指標(biāo)不能少。 針對培訓(xùn)的各個場景內(nèi)容的進行考核結(jié)果，不僅可以判斷出受訓(xùn)者的態(tài)度、認(rèn)真程度，還可以判斷出受訓(xùn)者的理解程度與即將承擔(dān)角色的崗位之家的匹配承擔(dān)。這將作為對試用者考察階段進行初步定論的第一手資料，也是幫助受訓(xùn)人更好地發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、不足，找準(zhǔn)位置的前提和基礎(chǔ)。因此，作為考核的結(jié)業(yè)答辯評估構(gòu)成與形勢就很重要。 

第一，根據(jù)企業(yè)的價值與對人才能力的要求，劃分好評分的標(biāo)準(zhǔn)及各個板塊內(nèi)容的分值比例。 

第二，不同培訓(xùn)內(nèi)容板塊的試卷考題與測試，由第一責(zé)任人（培訓(xùn)導(dǎo)師）出題并批改； 

第三，答辯環(huán)節(jié)則由所有采用培訓(xùn)的導(dǎo)師作為考官進行現(xiàn)在打分。 

（3）三方會談定論。 

考試、答辯完成后，所有的導(dǎo)師必須在每一個受眾者成績匯總表下本著對公司、對崗位、對受訓(xùn)者負(fù)責(zé)的態(tài)度基于自身專業(yè)的角度出具受訓(xùn)人素質(zhì)與能力、個性與行為的鑒定語。考核的成績表及導(dǎo)師的鑒定語將作為是否正式入崗，入什么崗，跟蹤培養(yǎng)的重要依據(jù)之一。 

2、工作是最真實的檢測器。 前面所有的面試、測試都只是甄別、識別、判斷人才能力與潛力的前奏和基礎(chǔ)，工作試用才是檢驗一個人能力與水平最真實的檢測器。 

（1）分類管理的情景試用。 

根據(jù)招聘的不同層級、崗位以及無工作經(jīng)驗者與有工作經(jīng)驗者等不同類型的新進人進行有針對性的場景任務(wù)分類試用管理。記住盡管是試用，但之前答應(yīng)過有關(guān)試用者相關(guān)工資、福利不能少，要知道試用不是為了省工資，而是為了測能力。 

比如，高層級別的人才：設(shè)置角色過渡期。不要一上來就到崗，可以先給董事長或者總裁當(dāng)個助理或者顧問之類的過渡性角色進行試用，這樣既可以保證雙方進退自如，又可以確保被用之人能快速融入、熟習(xí)公司運作模式。 

比如，無工作經(jīng)驗的人員：安排崗位緩沖期。先以看、識、學(xué)、模擬訓(xùn)練為主，輔助做為次。 

（2）跳一跳摘桃子的可能。 盡管要對不同的人進行情景試用的分類管理，但需要注意的是，一定別忘了測試此人的向上成長的可能性、勝任力與潛質(zhì)。 要去檢驗和挖掘人的潛力，就要學(xué)一些跳一跳摘桃子的場景任務(wù)設(shè)計策略。也就是針對每個人的任務(wù)設(shè)計與安排，一定要針對他當(dāng)前大致具備的素質(zhì)與特征，讓其只有跳一跳才能完成。 

（3）松一松看看發(fā)揮效果。 人的成長與成就離不開兩個基本的東西，挫折與成績。成績更是一個好東西，它既是人們自信的核心來源之一，也是技能提升的核心轉(zhuǎn)折觸點。很多人的工作開竅就是源自經(jīng)歷了過去未曾取得的小成績后，突然間有了頓悟，有了自信、靈感甚至技巧。 

因此，企業(yè)要善于幫助新員工積極取得成績（當(dāng)然老員工也應(yīng)該如此對待），要想讓他們?nèi)〉贸煽儯诵氖且o他們施展的空間。人在狀態(tài)最好的時候，也是創(chuàng)意、靈感最強的時候。 

說到施展的空間，就離不開放手讓他們?nèi)ジ桑o予相應(yīng)的權(quán)力與資源支持，幫他們減緩內(nèi)心的壓力和恐懼。 

比如，新進無工作經(jīng)驗業(yè)務(wù)人員，部門主管就要鼓勵該員工積極主動開發(fā)屬于自己的第一客戶。在去之前，除了此前培訓(xùn)的銷售技巧之外，主管還要有針對性地講解分給其的第一個潛在的客戶特征與區(qū)域特征，更要將銷售政策如何有效拆解與靈活運用進行剖析，最后還別忘了鼓勵其“出了成績是你的，有了問題找我，有了責(zé)任我擔(dān)著，你盡管大膽去試，我相信你只要成功開發(fā)出一個，就會找到感覺”。

 3、建立發(fā)現(xiàn)潛力股的機制。 

一個人的能量包括潛力一定是在具體工作的場景、情景、機制中得到激活與釋放的。所以，人引進門后，不僅要建立利于人才能量激活與釋放的場景、機制，更要建立發(fā)現(xiàn)潛力、高能人才的場景、機制，如此，才能甄別人才、激活潛力、釋放能量。挖掘潛力股的機制可以包括三大維度： 

（1）導(dǎo)師幫扶計劃。 

公司、系統(tǒng)、部門建立崗位幫扶導(dǎo)師制，讓業(yè)務(wù)能力過硬、認(rèn)同企業(yè)核心價值觀、有利他心的人來幫助新進人員的了解崗位特性、工作特性以便快速進入角色，同時，發(fā)現(xiàn)新進人員與即將承擔(dān)的角色的匹配度及其個人優(yōu)缺點，并在適合的場景下給出合適的建議與意見。 

比如，最高領(lǐng)導(dǎo)是新進副手的導(dǎo)師；系統(tǒng)高層領(lǐng)導(dǎo)是中層領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)師，部門領(lǐng)導(dǎo)是員工的導(dǎo)師；部門專業(yè)能手是新進人員業(yè)務(wù)導(dǎo)師等。 

（2）領(lǐng)導(dǎo)成長捆綁。 

某公司的運營部門，最近引進了一名出色的運營高手。按理說，這種人才的到來會讓部門如虎添翼，但是這個高人來了以后，并沒有感覺自己多有價值，創(chuàng)造出了多大價值。原來，問題出在部門經(jīng)理上，部門經(jīng)理剛開始挺高興，但真看到這個人到部門了，就開始了盤起了自己的小算盤，他認(rèn)為如果新引進的能人真做出了成績，自己的位置可能就不保。于是乎，他在表面肯定能人的實力的但卻又不放手、不給予支撐，總是留著點，你叫人家怎么發(fā)揮最大潛力嘛！ 

看看，如果一個組織的中層都以這樣心態(tài)對待自己的下屬，這部門能取得好的成績，下面的人能有作為、成長嗎？ 

自私、不自覺這是大多數(shù)人都有的一些小毛病。組織別指望靠領(lǐng)導(dǎo)或員工個人的利他心、自覺性來幫助新進人員成長，這得靠具有針對性且有效的機制和制度來保障。事實上，這是很多企業(yè)都沒有做的事情。 

所以，對不同領(lǐng)導(dǎo)層級的考核與提拔，其中一項就是看他所管轄的員工有沒有成長，有沒有被提拔。只有把下屬的成長與上級的提拔考核結(jié)合起來并形成一套機制、制度，這個上級才有動力、主動地去真正培養(yǎng)和挖掘有潛力、有能力的下屬。這樣，人才挖掘和培養(yǎng)才能真正形成梯隊動力與系統(tǒng)（而不僅僅是儲備、后備） 

切實建立直接領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同成長的機制、體制，讓他們真正成為利益共同體。 

（3）績效定期評估。 

績效評估是對員工能效的體檢、分析與總結(jié)。每個企業(yè)都會有績效評估，但真正要讓績效評估產(chǎn)生良好的作用與效益，要改變過往的一些老套的做法，不能簡單的依靠領(lǐng)導(dǎo)一只筆、員工的一張嘴、匯總的一張表。 

對于試用考察階段的員工，其績效評估應(yīng)該單列（與正式員工有所區(qū)別），評估的方式可以按項目制執(zhí)行，評估人應(yīng)該包括直接領(lǐng)導(dǎo)、 總之，識別潛力人才、甄別高能人才的確不易，但角度找好了、方法找對了、工具找準(zhǔn)了、場景用對了，相信跨越識人的鴻溝則會變得簡單輕松。